新闻资讯

2020年年如何当好房地产项目总?这次【免费】直播课程一定要参加!

浏览次数: 0   更新时间:2020-04-08 发布人:admin

房地产车位销售开发中的项目总经理,或者说项目操盘手,是地产企业核心的人才资源,因为他很大程度上决定了项目成功与否。

要讲解如何当一个好项目总,这个课题也确实不容易。因为,讲解这个课程需要丰富的项目总经营管理经验,同时,在经验的基础上,必须能够把当项目总的成功经验、切身体会归纳整理成为一个非常值得借鉴的核心内容。

本人也是在房地产开发当中做过多年的项目总经理,应该说具备了比较丰富的实战经验,在工作的同时,也善于总结一些有关如何当好项目总的核心要点。

我个人把它简单归纳成为四句话:带好团队用好人;计划节点全明了;专业要点亲自抓;为来为去一本帐。

 

车位销售


四句话展开说
第一方面:带好团队用好人

指的是必须把团队建设好,同时,自身标准也必须达到项目总的专业和管理要求。团队的组织架构要健全,建立好人力资源培训学习体系。

第二方面:计划节点全明了

指的是作为一个项目总,对一个项目开发的整个环节、整个计划体系,包括分级体系、核心的一级控制点,应该是全盘心里都明白。不然的话,走到哪是哪,那这个项目就会出现很多的问题。

第三方面:专业要点亲自抓

指的是我们房地产开发从拿地开始,一直到竣工验收交付完毕,包括后端的物业管理,是持续的长期的过程,那么这整个专业过程中,要点必须亲自去落实。

具体指的是,上溯到拿地环节,项目总也应该参与其中,甚至可能要起到很大的决策的作用。

原因在于,我们说房地产,“地”的权重某种程度上比“房”来的更大,所以投资决策、选址拿地,项目总必须要亲自参与。

地拿定以后,接下去整个项目的专业开发环节中,从项目前端的市场研究、地块的分析,然后项目总体的定位包括策划等等,这一系列的内容最后要落到一个方案上去,所以对于方案的设计论证管控,项目总也要亲自抓。

接下去项目的整个计划体系制定,也就是开发计划各方面对应的分解计划,也需要统筹制定好。

再接下去,就是项目的报建报批,包括设计管理报建报批,以及项目展开过程当中的工程展开和营销展开,最后是项目的竣工验收,整个的一条龙专业要点,要项目总亲自把关。

第四方面:为来为去一本账

这是一个很容易被忽略的事情,我个人认为项目总也需要加以重视。我们知道一个项目的开发,其实从资金投入到最后的回报,为来为去都是一本账。这一本账具体来说也就以下几点:

1. 你必须明了项目的综合成本。在项目展开之前,这本账心里是很清楚,其中的占比比较大的地方,就是在工程的预算,预算决算等等这方面,当然还有很多其他的项目成本;

2. 在项目的开发过程当中,会涉及到的融资情况。作为项目总也要做好资金组织,包括融资的这种形式的落地;

3. 在项目开发过程中要很注重现金流平衡问题。这个问题其实对应着我们整个项目的开发节奏、销售节奏、包括开发计划的一个统筹安排。大家都知道,现金流是项目开发的血液,是相当重要的一个环节;

4. 最后一点,就是项目的税收问题,这个问题项目总必须事前统筹安排好,提到非常高的一个高度来进行工作安排,比如安排专人进行落实,学习“走出去请进来”、抓住这个税收统筹的前端项目。

项目总要跨过4道坎


为什么有的项目总在原来公司干得好好的,换一家公司就适应不了?很大一个原因也在于不同组织管控模式下,对项目总的授权程度不一样,塑造出来的项目总能力模型和思维方式也不一样。

而从近几年的趋势看,经营型项目总越来越受欢迎。尤其是房企盘子做大以后,为提升管理效率,普遍实行权力下放,赋予了一线更多的自主权,这就对项目总提出更高的能力要求。

那么,如何才能从最基础的工程型项目总,晋级到高级别的经营型项目总?

一、从单一专业,到全能多面手

仅懂一个专业,绝对不可能成为真正的操盘手。

典型如工程型项目总,如果只懂工程,其实相当于一个厉害的工程经理,其局限性是很明显的。

举个例子,在矩阵式管理模型中,各职能线往往存在本位主义,设计想把项目做得好看,营销则优先考虑什么样的产品才好卖。两者意见常常出现分歧,项目总要从中协调,首先就得了解市场,知道什么样的产品才有卖点,才能判断谁是谁非,从中取舍。

项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后,项目总才能站在全局的角度,对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。

到了运营型和经营型项目总的段位,其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅,要求具备一定的专业能力,不一定要每一个专业都精通,但起码当几个因素放在一起,能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。

因此,有地产人就表示,想要做一个抢手的项目总,首先得学会做时间和精力分配,在基层的时候就有意识的挤出时间学习项目全周期的营销,设计,成本,财务,政府关系,甚至还要学习心理学,社会学,管理学等等,让自己成为多面手。

二、从专业能力,到沟通协调能力

房企作为甲方,其本质角色其实是资源整合者。在房企管理通道中,级别越高,技术成分占能力要素的比例就越低,相反的,沟通协调能力却愈来愈重要。

一位top5房企的项目总就表示,工作上大部分的精力放在对外关系维护上。尤其是当地政府关系。每个项目都需要与政府高频打交道,各种手续的办理往往是项目进度是最大阻力,办证不快,其他进度再快,项目进度都要搁浅。

同事对他的印象是神龙见首不见尾。要么在跑政府,要么是在跑各建设分管部门,要么去跟各位领导吃饭喝茶,或者去周边项目踩盘,又或者回总部开会。总之,对外要理顺各种关系;对内,纵向上理解公司的战略,争取得到更多的资源倾斜;横向上做好跨部门的协作,促进各职能线高效交圈。

可以说,面对多头管理,复杂的人际关系,没有交际能力的人,很难在项目总这个岗位上有所突破。

三、从打工思维,到创业精神

工程型的项目总工作以执行为主,只需要守好自己的一亩三分地,保证项目的工程节点能顺利达成即可。

经营型项目总对项目的盈利情况负责,相当于创业当老板,要自负盈亏。就像某房企老板要求的,项目总一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下,力求效益最大化。

这促使他在做决策时候,一定是通盘考虑,以项目最终的利益为目标。比如工程提出要设计做一个变更,这个变更从成本、时间、销售上来看,是否可行,变更与不变更,哪个更有利于最终利润达成。

另一个方面,体现为强烈的目标意识。某TOP10房企项目总指出,项目总要靠上线(愿景、目标)来牵引。为了达成这个目标,项目总必须全身心投入,而不是左顾右盼,甚至轻易放弃。

四、从管理自己,到领导他人

管理范围扩大以后,不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总,要把自己从具体琐碎的事务中解放出来,关键是要搞定人心!

1)帮下属成长,让他们有成就感。

就像汽车之家的创始人李想说的,一个优秀的领导者,不需要自己什么都会,都擅长,而是如何找到更优秀的管理者,并帮助他们不断的提升。

管理范畴扩大之后,项目总不再事事亲躬,而是通过正确的决策,合理的资源分配,带领并指导团队用行动达成目标。项目能否超预期完成,首先取决于项目总自身能力,其次也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮,团队成员获得物质和精神激励,才更有动力投入工作,形成良性循环。所以说,团队的组建、培养、激励,也是对项目总的考验。

2)管人先管心,会做人情管理。

对项目总来说,在既有的条条框框之下,还要学会人情管理。比如工程部最近赶工很辛苦,可以请大家喝喝酒聊聊天,让他们发泄发泄;平时大家和你出去,可以主动请大家吃个饭,让大家开心开心。

3)立人先立己,自己要成为榜样形象。

车位销售要想团队按规则做事,首先自己得守规则。要想团队有冲劲,自己得先拿出干劲来。如果自己做不到,凭什么叫别人做到?

 所以呢,作为一个项目总来说,必须具备以上四个方面的能力,结合科学的、个性化的管理的方式,才有可能做好一个项目。

车位销售

 


◆ ◆ ◆ ◆


以上文章来源于网络,若有侵权联系删除!

在线咨询

电话咨询

13364051264

扫描二维码